Xây dựng quy trình và KPI cho doanh nghiệp nhỏ: 8 đúc kết từ founder gần 50 cửa hàng Võ Phan Thế Anh

Ngay lúc này, bạn thử vắng mặt ở công ty ba ngày xem. Điện thoại vẫn reo. Nhân viên vẫn nhắn “anh ơi cái này làm sao”, “chị ơi ca này ai trực”. Một quyết định nhỏ xíu cũng phải chờ bạn gật đầu. Bạn không đi nghỉ được, vì cả bộ máy đang chạy bằng cái đầu của bạn — chứ không phải bằng một hệ thống.

Tôi nói thẳng: đây là sai lầm gốc mà tôi gặp nhiều nhất ở chủ doanh nghiệp nhỏ và quản lý cấp trung. Không phải thiếu vốn, không phải thiếu người. Mà là thiếu một hệ thống quy trình chi tiết, được văn bản hóa và được cả công ty hiểu như nhau — cộng với một hệ thống KPI đánh giá rõ ràng để biết ai đang làm tốt, ai đang trôi.

Điều này không phải tôi tự nghĩ ra trong phòng máy lạnh. Tôi nghe nó rõ nhất từ một người bạn tôi rất quý — Võ Phan Thế Anh, một founder ngành F&B đã đi qua gần 50 cửa hàng, cả quán tự mở lẫn quán dựng cho người khác. Anh và tôi cùng học một chuỗi chương trình về kinh doanh, và mỗi lần ngồi lại, tôi đều nhặt được vài câu đáng chép ra. Bài này tôi gom 8 đúc kết của anh về con người và quy trình, soi thêm bằng góc nhìn nhân sự của tôi, để bạn — chủ doanh nghiệp nhỏ đang mắc kẹt trong chính công ty mình — có thứ cầm được mà làm.

Sai lầm gốc của chủ doanh nghiệp nhỏ: thiếu quy trình văn bản hóa và KPI rõ ràng

Hãy để ý cách nhiều quán, nhiều công ty nhỏ vận hành. Quy trình có tồn tại — nhưng nó nằm trong đầu ông chủ. Người cũ làm theo thói quen, người mới hỏi miệng rồi làm theo trí nhớ. Mỗi người hiểu một kiểu. Đến khi sai, không ai biết sai ở bước nào, vì có bước nào được viết ra đâu mà đối chiếu.

Thế Anh gọi thẳng đây là sai lầm phổ biến nhất. Và anh nói đúng hai vế, thiếu vế nào cũng hỏng:

Quy trình chi tiết, văn bản hóa, cả công ty hiểu rõ. Không phải sơ đồ treo tường cho đẹp. Là thứ ai đọc cũng làm ra kết quả giống nhau, kể cả người mới vào hôm qua.
Hệ thống KPI đánh giá rõ ràng. Là thước đo để bạn biết một người, một ca, một chi nhánh đang chạy tốt hay đang chìm — bằng con số, không bằng cảm giác “hình như dạo này ổn”.

Dưới góc nhân sự, tôi thấy hai lỗ hổng này chính là lý do sâu xa khiến bạn không bao giờ buông việc được. Không có quy trình văn bản hóa, bạn buộc phải là người trả lời mọi câu hỏi. Không có KPI, bạn không dám giao — vì giao xong bạn chẳng có cách nào biết người ta làm tới đâu, nên thà tự ôm cho chắc. Càng ôm, đội càng không lớn. Đây cũng chính là cái vòng tôi mổ kỹ trong bài lãnh đạo bằng câu hỏi để founder hết ôm việc: bạn không thoát ra bằng cách làm nhiều hơn, mà bằng cách dựng được hệ thống để người khác làm được như bạn.

Người đúc kết điều này đã đi qua gần 50 cửa hàng

Tôi không muốn bạn nghe lý thuyết từ một người chưa từng trả giá. Nên để tôi kể ngắn về Thế Anh, để bạn biết 8 câu dưới đây được mua bằng học phí thật.

Anh sinh năm 1992 ở Huế, dành hơn mười năm cho một nghề nhìn thì dễ mà thắng thì khó: kinh doanh quán. Quán đầu tay — 1976 Cà Phê, chỉ khoảng 80m² — hoàn vốn 200 triệu trong 3–4 tháng nhờ định vị trúng tệp khách. Từ đó anh mở tiếp cơ sở hai, nhượng quyền trà sữa, rồi gây dựng thương hiệu cà phê – bánh ngọt Gardenia ra cả Huế lẫn Đà Nẵng. Anh cũng không giấu những lần ngã: Covid kéo doanh thu về gần số 0, và cuối 2025 anh học thêm bài học “biết dừng đúng lúc” khi sang nhượng chính thương hiệu mình từng kỳ vọng nhất.

Rồi người ta bắt đầu mời anh đi setup quán trọn gói — từ công năng, máy móc, nhân sự, menu tới ngày khai trương. Cộng cả quán tự mở lẫn quán dựng cho người khác, đến nay gần 50 cửa hàng đã đi qua tay anh. Hiện vợ chồng anh vận hành nhà hàng cơm niêu Huế — Mâm, giữa năm 2026 đạt doanh thu quanh 1,5 tỷ mỗi tháng. Song song, anh đứng lớp đào tạo chủ quán ở Hà Nội, Huế, TP.HCM, lịch thường kín trước cả một hai tháng.

Gần 50 lần dựng và vận hành, mỗi lần là một lần anh nhìn tận mắt một mô hình thắng ở đâu, chết ở đâu. Khi một người như thế nói “sai lầm lớn nhất là thiếu quy trình và KPI”, đó không phải quan điểm — đó là thứ đúc ra từ gần 50 lần thử lửa. (Bạn có thể đọc thêm hành trình đầy đủ của anh ở trang giới thiệu Võ Phan Thế Anh và blog GAR Plus.)

3 bước xây quy trình để nhân sự tự chạy

Biết mình thiếu quy trình là một chuyện. Xây được nó lại là chuyện khác — và đây là chỗ nhiều chủ quán bỏ cuộc, vì tưởng phải viết ra cả cuốn cẩm nang dày cộp. Thế Anh làm gọn trong ba bước, và tôi thấy nó áp được cho gần như mọi doanh nghiệp nhỏ:

Giải thích rõ khái niệm, quy trình cần có. Trước khi bắt ai làm theo, phải cho họ hiểu vì sao công ty cần quy trình này và nó là gì. Cả công ty hiểu cùng một nghĩa — chứ không phải mỗi mình sếp hiểu rồi bực vì “sao tụi nó không làm đúng”.
Liệt kê ra từng bước thực hiện cụ thể. Đây là khâu văn bản hóa. Từng bước một, rõ tới mức người mới đọc cũng làm ra kết quả như người cũ. Quy trình nằm trong đầu thì đi theo người; quy trình viết ra thì ở lại với công ty.
Đưa từng bước nhỏ vào công ty một cách tự nhiên nhất. Không dội cả bộ quy trình lên đầu nhân viên trong một ngày. Cài từng việc nhỏ vào nhịp làm hằng ngày, để nó thành thói quen chứ không thành mệnh lệnh bị chống đối.

Bước 3 là bước tôi thấy nhiều founder bỏ qua nhất. Họ viết xong bộ quy trình hoành tráng, gửi cả team, rồi ngạc nhiên khi không ai làm theo. Quy trình chỉ sống khi nó len được vào việc hằng ngày một cách tự nhiên — đúng như cách Thế Anh nói: áp dụng từng bước nhỏ.

“Nhân sự phù hợp mới là tài sản” — và lần thay máu cả một chi nhánh

Có một câu người ta nói mãi thành quen: nhân sự là tài sản của công ty. Thế Anh chỉnh lại một chữ, và chữ đó đổi hết cả cách nhìn:

Nhân sự phù hợp mới là tài sản của công ty. Còn nếu không phù hợp, càng kéo dài càng làm mất thời gian và mất năng lượng của nhau.

Tôi đồng ý tới mức muốn in câu này ra dán lên tường phòng tuyển dụng. Là một người làm nghề vẽ chân dung ứng viên, tôi thấy phần lớn nỗi khổ nhân sự của các founder không nằm ở “thiếu người”, mà ở “giữ nhầm người”. Một nhân sự lệch văn hóa, lệch giá trị, dù giỏi tới đâu cũng bào mòn cả đội mỗi ngày — và bạn là người trả giá bằng thời gian lẫn năng lượng.

Thế Anh có một tình huống rất khó xử: nhân viên một chi nhánh đồng loạt đình công. Anh xử lý bằng một quyết định không dễ — chấp nhận thay máu một loạt nhân sự không còn phù hợp với văn hóa công ty. Và gần như ngay sau đợt thay máu đó, chi nhánh vận hành rất tốt.

Tôi kể lại chuyện này thận trọng, vì “thay máu” là con dao hai lưỡi và không phải liều thuốc cho mọi ca. Nhưng bài học lõi thì đúng: giữ người sai vì ngại xử lý không phải là tử tế — nó chỉ kéo dài nỗi mệt cho cả hai phía. Điều cần làm không phải là thay người liên tục, mà là tuyển đúng người phù hợp ngay từ đầu để hạn chế tối đa những lần thay máu đau đớn ấy. Đây đúng là chỗ tôi hay cùng các founder ngồi lại: vì sao mình tuyển sai người và cách vẽ đúng chân dung ứng viên trước khi ký hợp đồng.

“Chi cho nhân viên là chi nhưng không phí”

Đây là câu tôi thích nhất trong cả buổi nói chuyện với Thế Anh:

Tất cả mọi khoản chi đều là CHI PHÍ. Chỉ có chi cho nhân viên là CHI NHƯNG KHÔNG PHÍ.

Nghe qua tưởng chơi chữ, nhưng nó là cả một triết lý vận hành. Tiền thuê mặt bằng, tiền nguyên liệu, tiền máy móc — chi xong là hao mòn dần. Còn tiền đầu tư vào con người — đào tạo họ, trả công xứng đáng cho người phù hợp, xây môi trường để họ giỏi lên — thì không mất đi, nó quay lại thành năng lực của cả đội.

Với một chủ doanh nghiệp nhỏ luôn phải đếm từng đồng, đây là cách phân bổ ngân sách rất tỉnh. Cắt chi phí thì cắt ở chỗ hao mòn, đừng cắt ở chỗ sinh ra năng lực. Một quy trình tốt cộng một đội được đầu tư tử tế — đó mới là thứ giúp bạn buông việc mà công ty vẫn chạy.

Muốn đội thay đổi, người đứng đầu phải thay đổi trước

Có hai đúc kết của Thế Anh gần như là một, và tôi gộp lại vì chúng cùng chỉ về một hướng: bắt đầu từ chính mình.

Thứ nhất, anh nói thay đổi bản thân là điều nên làm trước tiên — vì khi mình thay đổi tích cực, nhân sự sẽ nhìn nhận tích cực và thay đổi cùng mình, ngày càng hoàn thiện hơn. Thứ hai, anh ưu tiên phát triển bản thân trước, rồi từ đó mới đào tạo lại cho nhân sự của mình.

Trong nghề coaching (tôi giữ chứng chỉ ICF ở cả hai bậc ACC và PCC), đây gần như là nguyên lý số một: bạn không thể kéo đội đi xa hơn chính bạn. Đội ngũ là tấm gương phóng to của người đứng đầu — kỷ luật của bạn, cách bạn giữ lời, cách bạn học mỗi ngày, tất cả đều được nhân viên soi và bắt chước, dù bạn có ra rả khẩu hiệu hay không.

Điều này cũng khớp thẳng với ba bước xây quy trình ở trên. Muốn cả công ty tôn trọng quy trình, người đầu tiên phải làm gương chính là bạn. Sếp còn tùy hứng phá luật thì đừng mong nhân viên giữ luật.

Công cụ chỉ khuếch đại hệ thống, không thay được hệ thống

Thế Anh chia sẻ anh dùng phần mềm quản trị nhân sự HRM (nền tảng IPOS) nhiều nhất, vì các tính năng tối ưu cho việc quản lý nhân sự — chấm công, ca kíp, dữ liệu tập trung. Với một chuỗi gần 50 điểm bán thì đúng là không có công cụ, người chủ ngập trong việc thủ công.

Nhưng tôi muốn bạn nghe kỹ thứ tự ở đây, vì rất nhiều chủ doanh nghiệp nhỏ làm ngược. Công cụ đứng sau quy trình, không đứng thay. Nếu bạn chưa có quy trình rõ và KPI rõ, mua phần mềm xịn tới đâu cũng chỉ là số hóa sự lộn xộn — bạn tự động hóa một mớ hỗn độn và tưởng mình đã chuyên nghiệp. Ngược lại, khi ba bước quy trình đã chạy và KPI đã có thước, một công cụ tốt sẽ khuếch đại nó lên nhiều lần: dữ liệu tự về, đánh giá bớt cảm tính, bạn nhìn cả hệ thống trên một màn hình.

Trình tự đúng là: quy trình trước, KPI kế, công cụ sau. Đảo thứ tự là tốn tiền mà vẫn mệt.

Bắt đầu từ đâu ngay tuần này

Đọc tới đây có thể bạn thấy nhiều. Đừng dựng cả cỗ máy. Tuần này chỉ cần chọn một quy trình đang khiến bạn bị hỏi nhiều nhất — pha chế, giao ca, xử lý phàn nàn của khách, bất cứ cái gì — và làm đúng bốn việc:

Viết ra ba bước của Thế Anh cho đúng một quy trình đó. Giải thích vì sao cần nó; liệt kê từng bước cụ thể; nghĩ cách cài nó vào việc hằng ngày cho tự nhiên.
Gắn cho nó một KPI duy nhất. Một con số nói lên quy trình này chạy tốt hay không (ví dụ: thời gian ra đồ, tỉ lệ khách quay lại, số lỗi mỗi ca). Có thước rồi mới giao được.
Soi lại đội theo chữ “phù hợp”. Ai đang kéo cả đội đi lên, ai đang bào mòn năng lượng chung. Chưa cần quyết gì vội — chỉ cần nhìn cho thật.
Chọn một thói quen của chính bạn để nâng cấp trước. Bạn muốn đội giữ điều gì, bạn làm gương điều đó trước một tuần.

Bốn việc này gọn trong vài buổi. Nhưng nó là viên gạch đầu để bạn thôi làm “nhân viên giỏi nhất công ty mình” và bắt đầu làm người chủ thật sự — người xây hệ thống, chứ không phải người gánh hệ thống.

Câu hỏi thường gặp

Doanh nghiệp nhỏ, ít người, có cần xây quy trình bài bản không?

Cần — và càng ít người thì càng cần, vì mất một người là hụt cả một mảng. Nhưng “bài bản” không có nghĩa là cẩm nang dày cộp. Với doanh nghiệp nhỏ, hãy văn bản hóa từng quy trình một theo ba bước: giải thích khái niệm, liệt kê từng bước cụ thể, rồi cài vào việc hằng ngày cho tự nhiên. Làm gọn một quy trình cho xong rồi sang cái tiếp theo, hơn là ôm đồm viết tất cả rồi bỏ dở.

KPI cho doanh nghiệp nhỏ nên bắt đầu thế nào cho đơn giản?

Đừng bắt đầu bằng một bảng KPI ba mươi dòng. Mỗi quy trình hoặc mỗi vị trí chỉ cần một đến hai con số cốt lõi nói lên “chạy tốt hay không” — ví dụ thời gian phục vụ, tỉ lệ khách quay lại, doanh thu mỗi ca, số lỗi mỗi tuần. Có thước đo rõ thì bạn mới dám giao việc và mới đánh giá được công bằng, thay vì quản bằng cảm giác.

Nhân viên chống đối khi mình đưa quy trình mới thì sao?

Thường là vì quy trình bị dội xuống như mệnh lệnh, chưa ai hiểu vì sao cần. Đó là lý do bước một (giải thích rõ khái niệm) và bước ba (đưa vào tự nhiên, từng chút một) quan trọng ngang bước viết ra các bước. Và theo kinh nghiệm của tôi, người đứng đầu làm gương trước luôn là cách “bán” quy trình mạnh hơn mọi lời nhắc nhở.

Khi nào nên thay nhân sự không phù hợp?

Không có công thức tuyệt đối, và thay máu là quyết định nặng, cần cân nhắc kỹ từng trường hợp chứ không nên làm bừa. Nguyên tắc tôi hay chia sẻ với các founder: đừng giữ người sai chỉ vì ngại xử lý, nhưng cũng đừng vội đổ lỗi cho nhân viên trước khi soi lại xem mình đã có quy trình rõ và kỳ vọng rõ chưa. Cách bền nhất để bớt phải thay máu là tuyển đúng người phù hợp ngay từ đầu.

Đọc thêm

Cảm ơn Thế Anh vì những đúc kết thẳng thắn. Nếu bạn đang làm trong ngành F&B hoặc muốn học cách anh vận hành gần 50 cửa hàng, hãy đọc trực tiếp từ nguồn:

Trang giới thiệu Võ Phan Thế Anh — hành trình mười năm dựng quán và đào tạo.
Blog GAR Plus — kiến thức vận hành, marketing và setup quán vừa và nhỏ.

Và nếu bạn muốn đi tiếp phần “con người” trên chính blog của tôi:

Vì sao founder tuyển sai người — và cách vẽ chân dung ứng viên: gốc của “nhân sự phù hợp mới là tài sản”.
Tuyển được người giỏi vẫn nghỉ: 3 lỗ hổng giữ người: giữ đúng người sau khi đã tuyển đúng.

Tải ebook ‘7 chân dung ứng viên khiến founder mất tiền’

Bạn để ý chưa: cả quy trình lẫn KPI đều chỉ phát huy khi bạn có đúng người để giao. Một bộ quy trình đẹp đặt vào tay một nhân sự sai vẫn ra kết quả sai — và bạn lại quay về vòng thay máu mệt mỏi.

Nên trước khi bạn tuyển đợt tiếp theo, tôi gom lại 7 kiểu ứng viên hay bị tuyển nhầm nhất — mỗi kiểu là một cách mất tiền riêng mà bạn không ngờ tới — thành một ebook ngắn, đọc một lần là nhớ. Nhận diện được họ trước khi ký hợp đồng, bạn đỡ được rất nhiều lần thay máu về sau.

👉 Tải ebook 7 chân dung ứng viên khiến founder mất tiền

Bài viết bởi An Phạm — HR Strategist & Talent Profiler, bstarleader.com. Tôi từng phụ trách tuyển dụng và truyền thông nội bộ ở Grab giai đoạn công ty tăng từ 70 lên hơn 500 người, và build đội cho một công ty bán sàn Amazon từ 50 lên 150 người trong 5 tháng; hiện là coach được ICF cấp chứng nhận ở cả hai bậc ACC và PCC, tư vấn cấu trúc nhân sự cho hơn 14 doanh nghiệp SME Việt.

Tám đúc kết trong bài là của anh Võ Phan Thế Anh — founder ngành F&B, sáng lập GAR Plus (garplus.vn) — chia sẻ từ trải nghiệm dựng và vận hành gần 50 cửa hàng; tôi chỉ soi thêm bằng góc nhìn nhân sự và xin ghi rõ nguồn để bạn tìm đọc tận gốc.