Lãnh đạo bằng câu hỏi: cách founder hết ôm việc mà không sợ đội làm hỏng
11 giờ đêm. Bạn vừa đặt lưng xuống, mắt đã ríu lại, thì màn hình điện thoại sáng trưng. Một dòng quen thuộc từ đứa trong đội: “Chị ơi, cái này làm sao ạ?”.
Bạn thở dài một hơi. Nhưng ngón tay thì đã tự động mở máy, tự động gõ. Năm phút thôi. Trả lời cho xong rồi ngủ.
Chỉ là — đây là “năm phút thôi” thứ mấy trăm của tháng này rồi?
Tôi viết những dòng này cho bạn — người đang đọc lúc nửa đêm, với một cái danh sách việc mà nhìn quanh chẳng có ai gánh thay. Và tôi muốn nói thẳng một điều trước khi đi tiếp: bạn ôm việc không phải vì bạn yếu, cũng không phải vì bạn thích ôm khư khư quyền vào mình. Bạn ôm việc vì một nỗi sợ rất thật, mà hiếm khi có ai gọi tên giùm bạn.
Trong đầu bạn luôn có một câu chạy ngầm: “Hỏi ai cũng không bằng mình làm. Giải thích cho tụi nó còn lâu hơn tự làm cho xong”. Nghe thì hợp lý lắm. Nhưng lột lớp vỏ đó ra, bên dưới là ba nỗi sợ đang trói tay bạn:
Sợ đội làm hỏng — giao ra là buông kiểm soát, nó sai một cái mình lại è cổ gánh.
Sợ nói mãi không thông — giảng đi giảng lại vẫn chưa tới, thôi thì tự làm cho nhanh.
Sợ “vắng mình là đứng hình” — sâu trong lòng, bạn cần cỗ máy này quay được là nhờ có bạn ở khúc giữa.
Ba nỗi sợ đó có thật. Tôi không gạt đi. Nhưng có một sự thật khác đau hơn, và tôi phải nói ngay bây giờ, không vòng vo:
Mỗi lần bạn gõ câu trả lời cho xong, bạn đang dạy đội một bài học sai. Bạn dạy họ rằng: hễ gặp việc khó, cứ đẩy ngược lên sếp. Bài học đó bạn dạy miễn phí — mỗi đêm, đổi bằng chính giấc ngủ của mình.
Tôi hiểu cảm giác này, vì tôi từng ngồi đúng chỗ bạn đang ngồi. Điều lạ là: thứ kéo tôi ra khỏi vòng lặp đó không phải học làm nhanh hơn, cũng không phải thuê thêm người. Mà là bỏ một thói quen tưởng chừng vô hại — thói quen trả lời.
Vậy làm sao để hết ôm việc mà đội vẫn chạy, thậm chí chạy tốt hơn khi bạn rút tay ra? Câu trả lời không nằm ở chỗ bạn phản hồi nhanh hơn. Nó nằm ở chỗ bạn thôi trả lời — và bắt đầu hỏi.
Mỗi lần bạn giải hộ, bạn đang lãnh đạo bằng ra lệnh — và trả giá bằng chính thời gian mình muốn giành lại
Bạn có nhận ra cái vòng mình đang mắc kẹt không? Bạn sợ buông, nên bạn giải hộ. Bạn giải hộ, nên đội quen đẩy việc lên bạn. Đội càng đẩy lên, bạn càng chắc “đúng là không có mình thì không xong”. Rồi bạn lại giải hộ tiếp. Cái vòng đó không siết chặt vì đội bạn yếu — nó siết chặt vì chính tay bạn nuôi nó mỗi ngày.
Nói thẳng: mỗi lần bạn gõ câu trả lời cho xong, bạn đang lãnh đạo bằng ra lệnh. Mà ra lệnh thì tạo ra một thứ duy nhất — sự phụ thuộc. Việc gì cũng phải hỏi sếp. Bạn tưởng mình đang giúp đội đi nhanh hơn, nhưng thật ra mỗi lần giải hộ là một lần bạn dạy đội đúng một bài: “có gì khó, cứ đẩy lên sếp là xong”. Bài đó bạn dạy mỗi ngày, dạy miễn phí, dạy chăm chỉ — rồi lại ngồi thắc mắc sao đội mãi không tự lớn.
Câu bạn hay tự nhủ nghe rất có lý: “giải thích cho nó còn lâu hơn tự làm”. Đúng thật. Hôm nay bạn tiết kiệm được 5 phút. Nhưng cái giá của 5 phút đó không trả hôm nay — nó trả vào cả tháng sau. Vì bạn giải hộ, tuần của bạn bị băm nát bởi những tin nhắn “cái này làm sao ạ”. Vì bạn giải hộ, đội không được va vào bài toán để lớn lên. Và cái mất đắt nhất nằm chỗ này: người giỏi nhất trong đội — người bạn tốn bao công mới tuyển được — dần thấy mình chỉ còn là một cái tay làm theo lệnh. Không được nghĩ. Không được quyết. Mà người giỏi thì hiếm khi ở lại một chỗ họ không được phép nghĩ; họ thường là người xách túi đi trước tiên. Đó là một trong những lỗ hổng âm thầm khiến bạn tuyển được người giỏi rồi vẫn giữ không nổi.
Vậy nên cái bạn đem đổi lấy 5 phút hôm nay đắt hơn bạn tưởng nhiều: đổi bằng sự trưởng thành của đội, bằng những giờ làm việc bị cắt vụn của chính bạn, và bằng rủi ro mất đúng người bạn không được phép mất. Bạn muốn giành lại thời gian ư? Thì việc đầu tiên là thôi trả nó ra theo cách này.
Lãnh đạo bằng câu hỏi là gì — và vì sao nó tạo năng lực thay vì phụ thuộc
Ngay lúc này, một người trong đội đang đứng ở cửa phòng bạn: “Sếp ơi, cái này làm sao?”. Bạn có hai đường. Một là chỉ luôn cho nhanh — ba mươi giây, xong, quay lại việc của mình. Hai là hỏi ngược lại một câu. Đường thứ nhất nhẹ hơn hôm nay. Nhưng chính nó đang âm thầm buộc bạn vào bàn làm việc thêm nhiều năm nữa.
Lãnh đạo bằng câu hỏi — tiếng Anh gọi là coaching leadership, tức lãnh đạo theo lối khai vấn — nói cho gọn là thế này: thay vì ra lệnh hay giải hộ, bạn đặt câu hỏi để người dưới tự nghĩ, tự quyết, tự lớn. Sếp ra lệnh thì đội chạy bằng cái đầu của sếp. Sếp hỏi đúng thì đội buộc phải bật cái đầu của chính nó lên. Khác biệt nằm gọn ở đó.
Và từ khác biệt nhỏ đó mọc ra hai kết cục ngược nhau. Giải hộ nuôi sự phụ thuộc: việc gì khó cũng đẩy lên bạn, vì đội học được rằng cứ hỏi là có sẵn đáp án. Hỏi đúng nuôi năng lực: đội tập tư duy mỗi ngày, tới lúc tự xử được mà không cần bạn đứng sau. Một bên, bạn càng làm càng bị trói. Một bên, bạn càng làm càng rảnh tay. Chọn đường nào hôm nay quyết định vài năm nữa bạn còn phải ngồi trực cửa phòng hay không.
Tôi biết câu chặn lại trong đầu bạn lúc này: “hỏi rồi nó làm hỏng thì sao?”. Nhìn kỹ cơ chế đi. Khi bạn hỏi “em định làm theo hướng nào, vì sao”, bạn nghe được nước cờ của đội trước khi họ xuống tiền, xuống công. Hướng lệch thì chỉnh ngay tại chỗ đó — trước khi thời gian và ngân sách đổ đi. Hỏi không phải thả cho đội tự bơi; hỏi là bạn thấy ván cờ sớm hơn một nhịp, nên rủi ro giảm chứ không tăng. Ra lệnh mới là canh bạc: đội làm y lệnh, và không ai kịp phát hiện cái lệnh ấy sai ngay từ đầu.
Đây không phải lý thuyết tôi đọc được ở đâu. Kỹ năng nền của tôi là coaching bằng câu hỏi — tôi giữ hai chứng chỉ ICF (ACC và PCC), và tôi làm nghề bằng đúng thứ này. Nó cũng không phải mẹo chỉ hợp với đội dăm người. Thời ở Grab, tôi lo tuyển dụng và truyền thông nội bộ lúc công ty phình từ 70 lên hơn 500 người. Ở một công ty bán sàn Amazon top 5, tôi xây đội từ 50 lên 150 người trong 5 tháng. Đội càng đông, ra lệnh từng việc càng bất khả thi — thứ giữ cho bộ máy tự chạy là mỗi cấp quản lý biết tự hỏi, tự quyết, thay vì mọi thứ dồn về một cái cổ chai duy nhất là bạn. Một người giỏi ở lại hay ra đi cũng nằm ở đây: được hỏi, được tin để tự quyết thì người ta lớn và muốn ở lại; bị điều khiển từng ly thì người giỏi ngộp, rồi đi.
Nắm được định nghĩa rồi. Giờ tới ba thứ bạn dùng được ngay — bắt đầu từ công cụ đơn giản nhất, đúng ở tin nhắn tiếp theo của đội.
Thang câu hỏi: đừng trả lời ngay khi đội hỏi “làm sao” (thứ dùng được ngay tối nay)
Công cụ đầu tiên, bạn dùng được ngay ở tin nhắn tiếp theo.
Một bạn trong đội nhắn: “Anh ơi cái này làm sao ạ?”. Tay bạn đã đặt lên bàn phím, chuẩn bị gõ đáp án. Khoan. Thay vì trả lời, hỏi lại đúng hai câu:
“Em đang nghĩ mấy hướng? Hướng nào em thấy ổn nhất, vì sao?”
Chỉ vậy. Nhưng thứ diễn ra bên trong khác hẳn.
Khi bạn gõ đáp án, bạn chỉ thấy phần ngọn — việc xong hay chưa. Khi bạn hỏi lại, bạn nghe được cả cái đầu người ta đang chạy thế nào, trước khi họ bắt tay làm. Hướng họ chọn lệch, bạn nắn ngay lúc đó, tốn một câu. Hướng họ đúng, bạn chỉ gật: “Hướng hai đó, làm đi.” Người ta vừa tự nghĩ ra, vừa được bạn xác nhận — lần sau gặp việc tương tự, họ không nhắn bạn nữa. Chính chỗ này gỡ nỗi sợ “đội làm hỏng”: bạn nhìn thấy nước đi của họ trước khi họ đi, nên rủi ro giảm, chứ không phải bạn nhắm mắt thả tay.
Tôi biết bạn đang cãi trong đầu: “Hỏi tới hỏi lui vậy lâu hơn tôi tự trả lời.” Chậm hơn thật — chậm chừng hai phút. Nhưng nhìn cho hết ván cờ. Hai phút bạn tiết kiệm hôm nay bằng cách gõ sẵn đáp án, bạn trả lại tháng sau: vẫn đúng câu đó, hỏi thêm hai mươi lần, mỗi lần cắt ngang một mạch làm việc đang chạy. Hai phút bỏ ra hôm nay là để mua lại hai mươi lần bị ngắt quãng tháng sau. Rẻ.
Kể bạn nghe một lần thật của tôi. Bạn content nhắn: “Chị ơi bài này viết hook sao ạ?” Gõ luôn cái hook thì tôi được một cái hook, và một người mai lại hỏi. Tôi hỏi lại: “Em đang nghĩ mấy hướng?” — “Dạ em nghĩ hai hướng, một là kể chuyện khách, hai là giật con số.” — “Hướng nào em thấy ăn hơn?” Bạn ấy tự chốt. Tôi không viết một chữ nào, mà bài vẫn ra, còn bạn ấy thì lớn thêm một nấc.
Người giỏi ở lại vì họ được nghĩ, được tin. Một người sếp lúc nào cũng dúi sẵn đáp án, chẳng bao giờ hỏi họ nghĩ gì, là một trong những lý do âm thầm khiến người giỏi rời đi.
Bộ câu hỏi giao việc: trao quyền có kiểm soát, giao một lần đội tự chạy đến đích
Thang câu hỏi lo phần đội tìm bạn. Còn phần bạn chủ động đẩy việc ra thì sao?
Đây là chỗ tôi thấy nhiều founder trượt. Giao xong rồi cả tuần đứng sau lưng, hỏi “xong chưa em” ba lần một ngày — mệt hơn cả tự làm. Buông không nổi, vì lúc giao đã giao hụt.
Tôi giao việc bằng một bộ câu hỏi cố định. Không dặn dò một chiều. Tôi hỏi, để người nhận tự trả lời. Và khi họ tự nói ra, việc đó thành việc của họ — không còn là việc của tôi.
Bốn câu, đúng thứ tự này:
- Kết quả cần đạt là gì? — Bắt người nhận nói lại đích đến bằng lời của họ. Họ nói sai đích, bạn chỉnh ngay tại đây, trước khi một giọt công sức nào đổ ra.
- Em định làm thế nào? — Nghe cách họ sẽ đi. Bạn thấy lỗ hổng mà không phải vẽ đường: họ trình bày, bạn gật hoặc hỏi thêm một câu.
- Em cần gì ở tôi? — Đảo vai. Bạn thành người hỗ trợ, không phải người gánh. Một quyết định, một nguồn lực, một cú gọi điện — họ chủ động xin, bạn khỏi đoán.
- Khi nào em báo lại? — Hẹn sẵn mốc báo cáo. Bạn không cần chen vào giữa chừng hỏi “tới đâu rồi”, mà vẫn nắm được tiến độ. Buông mà vẫn nắm.
Khác biệt nằm ở hai chữ: sở hữu. Ra lệnh “em làm cái này, cái này, cái này” giữ quyền sở hữu công việc ở tay bạn — nên lỗi gì cũng dội về bạn. Bốn câu hỏi này chuyển quyền sở hữu sang người làm ngay từ phút giao. Đó là trao quyền có kiểm soát: bạn không soi từng bước, nhưng đã cài sẵn hai chốt — đích rõ ở câu 1, mốc báo lại ở câu 4. Đây là phần lõi của coaching cho quản lý mà tôi dạy đội trưởng của khách.
Tất nhiên, bộ câu hỏi này chỉ chạy khi người đối diện đủ đáng tin để giao. Giao đúng việc cho sai người thì hỏi kiểu gì cũng chệch. Nên trước khi bàn cách buông, phải chắc bạn đã tuyển đúng người ngay từ đầu — tuyển đúng người bằng cách vẽ chân dung ứng viên. Có đúng người rồi, bốn câu này giúp giảm rủi ro giao xong việc đi chệch hướng, thay vì phó mặc rồi cầu may.
Khi nào HỎI, khi nào phải CHỈ DẪN — để không biến mọi thứ thành câu hỏi
Đọc tới đây, kiểu gì trong bạn cũng bật lên một tiếng gạt: “Hỏi hoài thì bao giờ cho xong việc? Sếp gì mà nhân viên hỏi gì cũng hỏi ngược lại, nghe nhu nhược.” Bạn nói đúng một nửa. Lãnh đạo bằng câu hỏi không phải là biến mọi câu ra khỏi miệng bạn thành một dấu hỏi. Nó là chọn đúng chế độ cho đúng tình huống — và chọn nhầm chế độ thì hỏng cả hai đường.
Tôi chỉ dùng hai chế độ.
HỎI — khi việc đó đội làm được, và bạn cần chính lúc này để đội lớn lên. Có thời gian để nghĩ. Sai một chút cũng không sập. Và cái giá của việc để họ tự vật lộn ra lời giải là một người tháng sau giỏi hơn người tháng này. Phần lớn việc thường ngày nằm ở đây: một cái email khó viết, một cái plan chưa ưng, một khách đang cằn nhằn. Những chỗ đó bạn càng nhảy vào giải hộ, đội càng teo lại.
CHỈ DẪN — khi khẩn cấp, khi chạm an toàn, khi rủi ro cao, hoặc khi người trước mặt thật sự chưa đủ sức tự bơi. Kho sắp cháy thì không ai đi hỏi “em đang nghĩ mấy hướng?”. Bạn ra lệnh, dứt khoát, dọn xong rồi mổ xẻ sau. Một bạn mới vào ba ngày cũng thế — họ cần bạn chỉ đường trước, rèn tự nghĩ sau.
Ranh giới gói lại trong hai câu bạn tự hỏi mình, trước khi mở miệng: việc này đội có đủ sức không, và mình có đủ thời gian để họ học không? Đủ cả hai thì hỏi. Thiếu một thì dẫn. Đơn giản vậy thôi, nhưng phải hỏi thật, đừng lấy chữ “khẩn cấp” ra để hợp thức hóa cái tật ôm việc — nhiều khi cái “gấp” đó là do bạn ngứa tay, không phải do việc.
Người lãnh đạo giỏi không phải người lúc nào cũng hỏi. Là người biết mình đang ở chế độ nào, và vì sao mình chọn chế độ đó. Hỏi đúng lúc là trao quyền. Hỏi sai lúc — kho đang cháy mà còn đứng khai vấn — là trốn trách nhiệm, đội thừa biết.
Bộ khung câu hỏi tôi đưa bạn không phải tôi nghĩ ra. Nó dựa trên mô hình GROW trong khai vấn của Sir John Whitmore (cuốn Coaching for Performance) và chuẩn nghề của ICF (International Coaching Federation — Liên đoàn Khai vấn Quốc tế), cũng là nền hai chứng chỉ tôi theo học. Nói cho rõ kẻo hiểu lệch: coaching ở đây là khai vấn để phát triển năng lực lãnh đạo và ra quyết định, không phải trị liệu hay chẩn đoán tâm lý. Nếu ai đó trong đội đang thật sự khủng hoảng tinh thần, đó là lúc cần chuyên gia, không phải một bộ câu hỏi giao việc.
DMO buông việc để founder hết ôm việc: mỗi tuần gỡ một sợi dây — tối nay, đổi một câu nói
Bạn không sửa được cả hệ thống trong một đêm. Cũng không cần.
Đây là bài tập tôi hay giao, gọi là DMO buông việc (DMO — Daily Method of Operation, thói quen vận hành đều đặn). Đơn giản đến mức dễ bị xem thường: mỗi tuần, bạn chọn đúng một việc đang ôm — việc đội làm được nhưng lâu nay cứ đẩy ngược lên bạn — rồi thay vì tự làm, bạn biến nó thành một câu hỏi cho đội.
Một việc thôi. Tuần này là duyệt nội dung. Tuần sau là chốt báo giá. Tuần sau nữa là xử lý một lời phàn nàn của khách. Mỗi tuần gỡ một sợi dây đang trói bạn vào bàn làm việc lúc 11 giờ đêm.
Nhẩm thử: sau 8-10 tuần là 8-10 việc rời khỏi vai bạn. Không phải buông sạch một lần rồi cầu cho đội đừng làm hỏng — mà gỡ dần, đo được, tuần nào cũng thấy mình nhẹ đi một chút. Xây năng lực cho đội cần thời gian, giống tập lại sau chấn thương: tôi từng gãy chân, mất ba tháng mới chạy nổi 21km trở lại. Không có đường tắt, nhưng có đường đi — và mỗi tuần một bước là đủ.
Còn nhớ nỗi sợ khiến bạn không dám buông chứ? Với nhiều founder, nhất là founder nữ, sợi dây thắt chặt nhất không nằm ở đội — nó nằm trong đầu mình. Nếu đó là bạn, đọc thêm bài rào cản tâm lý khiến founder nữ không dám buông khi khởi nghiệp.
Giờ quay lại 11 giờ đêm ở đầu bài. Lần tới đội nhắn “cái này làm sao ạ”, bạn sẽ không gõ vội câu trả lời cho xong. Bạn hỏi lại. Vì đến đây bạn đã thấy rõ: ra lệnh tạo phụ thuộc, hỏi đúng tạo năng lực. Mỗi câu trả lời vội là một sợi dây thắt thêm. Mỗi câu hỏi đúng lúc là một sợi dây được gỡ.
Tối nay bạn không cần đổi cả hệ thống. Bạn chỉ cần đổi một câu nói.
Câu hỏi thường gặp
Hỏi lại đội hoài thì chậm việc, có thật sự đáng không?
Chậm ở lần đầu, nhanh ở đường dài. Bạn mất thêm chừng hai phút cho một câu hỏi lúc này, để khỏi phải trả lời đúng câu đó hai mươi lần trong tháng sau. Đây không phải hỏi cho có — mỗi câu hỏi đúng dạy đội một nếp tư duy, để lần sau họ tự xử mà không cần tìm bạn.
Đội tôi còn non, hỏi là chúng đứng hình, không biết trả lời thì sao?
Thì đó là lúc bạn CHỈ DẪN, không phải HỎI. Người mới vào, việc khẩn cấp, việc rủi ro cao — bạn dẫn trước, rèn tự nghĩ sau. Với người đủ sức làm mà quen đẩy lên bạn, bắt đầu bằng câu nhẹ: “Em thử nghĩ một hướng xem, sai cũng được, mình bàn tiếp.” Năng lực tự nghĩ là thứ tập dần, không bật công tắc.
Lãnh đạo bằng câu hỏi có phải là buông cho đội tự bơi rồi mặc kệ không?
Ngược lại. Khi bạn hỏi “em định làm thế nào”, bạn nghe được nước cờ của đội trước khi họ xuống tiền xuống công, nên chỉnh được sớm. Bộ câu hỏi giao việc còn cài sẵn hai chốt: đích rõ ngay từ đầu và mốc báo lại. Đó là trao quyền có kiểm soát, không phải phó mặc.
Bắt đầu từ đâu nếu tôi đang ôm quá nhiều việc?
Đừng buông tất cả một lần. Mỗi tuần chọn đúng một việc đội làm được nhưng đang đẩy lên bạn, biến nó thành câu hỏi cho đội. Sau 8-10 tuần là 8-10 việc rời khỏi vai bạn — gỡ dần, đo được, và không đánh cược cả hệ thống trong một đêm.
Nếu muốn có người đi cùng ở bước đầu, tôi mở buổi Zoom 30 phút miễn phí: tôi cùng bạn chọn đúng một việc bạn đang ôm và biến nó thành câu hỏi cho đội — để bạn về thử ngay tuần này.
👉 Đặt lịch Zoom 30 phút miễn phí
Đọc tiếp trong chuỗi:
– Vì sao founder tuyển sai người — và cách vẽ chân dung ứng viên
– Founder nữ vượt rào cản tâm lý khi khởi nghiệp
– Tuyển được người giỏi rồi vẫn nghỉ — 3 lỗ hổng giữ người
– Xây đội ngũ từ 50 lên 150 khi tăng trưởng nóng
Bài viết bởi An Phạm — HR Strategist & Talent Profiler, bstarleader.com. Kỹ năng nền của tôi là coaching bằng câu hỏi (2 chứng chỉ ICF ACC+PCC), giúp lãnh đạo tự tìm ra lời giải thay vì được giải hộ. Mô hình GROW mượn từ Sir John Whitmore, Coaching for Performance.
